閥門企業(yè)需注意品牌戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展

　目前，有些閥門廠成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機(jī)會(huì)主義主導(dǎo)所致，其領(lǐng)頭人憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上超強(qiáng)的勇氣，成功的就賺到了第一桶金，但是現(xiàn)在類似這樣的成功方法概率只會(huì)越來越低。也因此，不少企業(yè)開始關(guān)心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略品牌來。

　　在品牌的生存發(fā)展之路上，常人的慣性思維中都還停留在需要千錘百煉、持之以恒付諸大量心血和努力層面。誠然，從一個(gè)產(chǎn)品演化成為商品直至塑造成品牌，是一個(gè)紛繁復(fù)雜的過程，它需要一代人甚至幾代人的汗淚行舟，風(fēng)雨兼程。努力是那個(gè)時(shí)代奮斗的縮影，時(shí)至今日，品牌的機(jī)會(huì)成本是否更應(yīng)該講究效率呢。有道是，在這“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時(shí)代，已沒有更多的時(shí)間讓我們來默默耕耘，日出而作，日落而息了。自從幾年前國美并購永樂成為家電連鎖業(yè)特大新聞事件一樣，蘇寧的總裁孫為民曾講過這么一句話，如今已到了“大魚吃大魚”的時(shí)代了。

　　由此可見，無論是重組、并購等背后體現(xiàn)出的強(qiáng)大資本力量作用還是日新月異的變化通過逼迫企業(yè)如何學(xué)會(huì)求生，很多閥門公司應(yīng)該清醒頭腦明確目標(biāo)，把更多的時(shí)間精力用在如何在殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中拼殺中走出一條屬于自己的路，因此整合資源包括重組并購，共建聯(lián)盟、企商互動(dòng)等多種方式，上海明保閥門認(rèn)為這樣往往能縮短品牌導(dǎo)入的路徑。

　　現(xiàn)在，中國的大多數(shù)閥門公司處于自身規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的數(shù)量不大、實(shí)力不強(qiáng)、企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡(jiǎn)單、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的境地，很多企業(yè)創(chuàng)建的時(shí)間不長，還停留在企業(yè)所有者原始資本積累階段。而大型企業(yè)已經(jīng)實(shí)施充分分工并實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、通用化管理與人本管理來快速創(chuàng)造財(cái)富，中小閥門公司仍然以求生存為主，充分體現(xiàn)出生計(jì)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)。